五月三十日李開復先生發了一條微博，照錄如下：“公司一旦強勢起來，很快就從"寵兒”變成“邪惡帝國”。谷歌2004年上市后，2-3年之內公司形象有巨大的改變。Facebook看來還未上市，就已經成為“邪惡帝國”了。搜索 Facebook+"邪惡帝國" 的結果比谷歌還要高，比微軟高快三倍！”
這條微博附了一個截圖，上面分別是“Facebook+邪惡帝國” 搜尋結果291萬，“谷歌+邪惡帝國（evil empire）”200萬（中間看不清，我估計是這個數），“微軟+邪惡帝國”119萬。我試著親自搜了一下， “谷歌+邪惡帝國（evil empire）”的結果是73萬，Facebook 是279萬，微軟是205萬，我有點懷疑谷歌自己的公正性，于是百度了一下谷歌+邪惡帝國，只有18萬。
考慮到 Facebook的社交性，也考慮到微軟這N多年的壟斷地位，這個結果并不令人吃驚。如果我們在谷歌上搜“Russia（俄羅斯）+（evil empire）”結果是249萬，“USA（俄羅斯）+（evil empire）”結果是799萬，這似乎也并不能夠說明美國比俄羅斯更邪惡。
當然，我們并不想討論李博士用搜尋結果論“邪惡”的科學性，真正引起我們興趣的，是李博士提出的問題，那就是公司一旦強勢起來，是不是一定會變得更“邪惡”？ 2010年萬科突破了一千億，銷售面積全球第一，按中國房地產的趨勢，再過五到十年突破兩千億，甚至突破三千億都不是問題，千億之后的萬科會變成什么樣？
之所以要以萬科來談這個問題，是因為中國過千億的公司越來越多，而這些公司對于中國企業生態的意義越來越重要。坦率地說，中國目前這一批過千億或在千億左右徘徊的公司，對比當年福特、GE、IBM之于美國，豐田、索尼之于日本，三星、現代之于韓國，我們是應當思考一個問題了，那就是“老大們”如何帶好頭？這就是我想以萬科來談企業家精神的原因，我覺得王石所代表的企業家精神以及萬科打造職業管理團隊的方法，是中國企業界最有價值的思想財富之一。
王石的企業家精神與企業的王石精神
05年萬科過了百億，06年萬科邀請我們做百億到千億的職業團隊研究。項目開始前，我曾經就萬科的發展歷程與發展方向訪談過王石。我希望王石用一句話來說明他給萬科帶來的價值，他是這樣回答我的：“選擇了一個行業，建立一個現代企業的制度，打造了一個職業團隊，樹立一個品牌”。
我不太滿意這個答案，繼續問到，你創立萬科的時候，想過未來做成什么樣嗎？或者說，現在你希望未來的萬科是什么樣的？王石回答，當時創立萬科的時候其實沒有想很多，但在經營萬科的時候想得非常多，因為萬科處于一個非常特殊的行業，這個行業有著很多眾所周知的“潛規則”，萬科如何成長才能不至于像很多同行一樣玩火？因為同時與萬科上市的幾家房地產公司都差不多消失了，萬科如何不消失？
說到這里王石反問我，在中國這樣一個現代化進程中，你說別人都不行，萬科就一定行？萬科只是中國經濟發展中的一分子，很微小也很弱小，我們改變不了環境，但萬科這么多年了就是這樣一家公司，如果環境是“80%的黑暗+20%的光明”，萬科就要奔向這20%，而不是去做權謀，在光明與黑暗之間投機。萬科在剛創立的時候，做錄相機貿易，做飼料也走過很多彎路，也權謀地投機過，但中國經濟的發展給了我們很好的教訓，那就是在光明越來越多，黑暗越來越少的時候，不要逆流而行，要順應時代趨勢，這就是萬科選擇做“減法”的原因。
講完這一番話之后，王石得出了一個結論，當公司的發展將來會越來越規范，越來越市場化時，很多人如果不這樣做，覺得時機不到還可以渾水摸魚，但你堅信趨勢，堅持走規范化市場化道路，你就會成功。
比如萬科不行賄，所以有了一個穩定的職業化的團隊，比如別人不做文化，萬科做文化做規范，萬科就上市了，很多錢突然就來了。但錢突然很多真的是好事嗎？未必，萬科錢多之后就開始做多元化，一下擴張到13個城市，誰讓你這么做的？這跟行賄不行賄沒有關系，這就說明規律是兩個層面的，一個是社會規范，另一個是市場規律，萬科要做一個遵紀守法的好公民，更要做一個尊重市場規律的好公司。
接下來我們訪談了上百名萬科中高層與員工代表，對每一個萬科人我都會問一個問題，那就是王石給萬科帶來什么？你相信王石帶來的這些價值能夠持續多長？
應當說，我得到的答案有一致的，也有不一致的。一致的地方在于，大家都認為王石給萬科帶的最大價值是公開透明與職業化，是他對事業的執著的追求。就如同他登山一樣，對信念的堅持，這種對未來理想的執著精神，在萬科面對困難時感受得最深刻，也塑造了萬科人獨特的文化氣質。不一致的地方在于，這些包含著理想主義色彩的東西，如何適應新形勢？
因為從事咨詢行業的原因，我經常與中國一大批優秀的企業，如海爾，聯想以及華為等公司的高層溝通，我發現，在這些公司中，同樣存在著類似的問題，我相信張瑞敏，柳傳志與任正非一定在某些時刻感覺到這種孤獨，這不僅是一種“高處不勝寒”的孤獨，更是一種來自“企業家精神”的內涵，作為創始人的企業家們，你們的精神內涵有多少代表的是你自己，又有多少是代表這個時代甚至未來？
而王石的偉大之處就在于此，我在與他的接觸中感覺最明顯的是他的學習精神，他從來不排斥新一代，他總是那么如饑似渴的學習如何國際化。我想，這也是為什么王石要選擇去哈佛學習三年的原因，在他的學習內容中，商業倫理與文化是主要內容之一，他懂得要讓萬科擁有“王石精神”，首先就要做到一個超越，那就是“王石精神”不再是王石本人的精神，而是這個時代的精神。
萬科的職業管理團隊與職業管理團隊的萬科
新年開始，就傳來萬科兩位副總裁離職的消息，聽到這一消息業內也很平靜，因為大家明白如果國內有哪家公司最不擔心高管離職的話，那就是萬科了。
王石最得意的也是這點，他曾經很自豪地對我說，有多少公司的董事長能夠做到三個月不到公司，公司一切運轉正常？有多少公司的董事長能夠做到幾年退居二線，公司的業績還迅速增長？當有人質疑他這樣做是對公司不負責時，他立即找出一大批國際化總裁的榜樣，某某500強總裁參加全球帆船比賽，某某總裁參加了什么體育比賽公司照樣做得好�？吹贸鏊某删透性谶@里，那就是致力于讓一個職業化的團隊來管理萬科，而不是他個人對萬科的控制。
高管離職在萬科歷史上其實發生過很多次，大家可能不知道的是王石與這些離職的高管保持著很好的聯系，我本人就曾經與他一起與過去的一些老部下聚集在一起高談闊論，而這些高管聚集時也時不時調侃王石。我曾經與王石就用人問題溝通過，他回答得很簡單：優秀的人是社會的，不是萬科的。萬科要想擁有優秀的人，就要創造一個適于優秀的人生長的平臺。
我想，把高管或員工當成社會人，把萬科當成可以被社會人挑選的一分子，這是萬科管理團隊得以建立的最重要的基礎思想之一。比如早年的萬科喜歡用名校人，特別像北大清華這樣的學生。王石對此有過一個解釋，那就是名校學生不一定就非常好，但名校學生對就業的公司要求也比一般的學生高，按高標準要求自己，這是萬科的選擇。比如萬科很小的時候，找的市場調查公司、廣告公司、設計公司等等，大多是國際級的公司，萬科在這方面也舍得花錢，因為他們知道，這是對自身做經營能力與組織文化的投資，而不僅僅是花費。
建立一個社會化的職業管理人體制，在這一點不能不說總裁郁亮，萬科有著集體領導的傳統，每月總裁例會與每季度總經理例會是萬科討論重大問題的平臺，但萬科的職業化管理平臺，郁亮有著特殊的貢獻。從我個人與萬科這些年接觸的感受來看，財務管理出身的郁亮對制度化規則與數量化管理的特長，對王石所倡導的理想主義追求是一個非常好的互補。比如在04年萬科做十年中長期戰略規劃的時候，郁亮花了很多時間與我們項目組討論“有質量的增長”，要知道在當時房子仍然是處于排隊購買的階段，但萬科已經很明確的提出，不追求數量，追求質量，萬科不要粗制濫造的增長，萬科要對得起客戶對得起社會的增長。
06年我們幫助萬科做職業團隊項目的時候，我印象非常深的是郁亮對萬科向同行學習的堅定，當時正是萬科與南都整合時期，郁亮號召萬科職業經理人要從“自我為中心的大師文化”，向“客戶為中心的整合文化”轉型，為此，我們與萬科一起再次研究了美國標桿公司的最新做法，研究了很多同行的優秀之處，看同行所長，找自己所短，事后看來，這些內部的修煉對后來萬科的大規模合作與并購打下了堅實的基礎。
雖然業界對萬科股權激勵有著不同的看法，但萬科這一做法本身有著一個非常重要的意義，那就是探索“職業經理人價值”。大家知道職業經理人作為資本經營者的代理人，不僅代表著股東的利益，更重要的是職業經理人作為一個獨立的群體，他們有著自己獨立的利益訴求。對職業經理人利益處理得不好，不僅會影響他們在企業中的獨特位置與獨特作用，更重要的是會傷害股東利益與社會利益。
萬科是一家有著理想追求的公司，但萬科也是一家上市公司，是一家依靠職業經理人打理的公司，在這個意義上，萬科既是社會的、股東的萬科（這是職業經理人的貢獻），同時也是職業經理人的萬科（這是對職業經理人價值的評估與回報）。萬科探索股權激勵，探索的正是這種“職業經理人價值”如何與他們的貢獻匹配。作為第一步結果，是萬科副總裁一級基本上兩百萬以上的年薪，相當一部分還有股權，這為萬科吸引人才與留住人才起到了非常重要的作用，從國際化的角度看，這方面萬科其實還有很大空間。萬科作為中國最優秀的公司之一，它的管理層薪酬其實是對他們經營企業的一個評價，如果好人沒有好報，傷害的其實是大眾。
但是，房地產作為一個特殊的產業，它的利潤率有著某些不確定性，比如漲價導致的利潤能夠公正評價職業經理人嗎？但如果職業經理人的評價與業績捆綁，誰能夠抑制職業經理人對利益的“非理性追求？”正是在這一點上，職業經理人需要的就不再是所謂的規則，而是對企業終極價值的追求了，或者說，在這一點上，萬科的職業經理層應當回歸“王石精神”。
我想“王石精神” 代表的是這樣一種企業家精神，他們之所以被稱為企業家，是因為他們永遠是微小的一群人，他們以追求解放禁錮為已任，他們反對“存在的就是合理的”，他們認為“合理的才應當存在”，他們把成功當成包袱，把世俗的贊揚當成對過去超越的動力，他們以合理性而不是現實性作為行動標準，就像王石當年面對尋租行賄的協議拿地方式，去選擇成長中的白領為目標客戶，選擇別人不要的城郊結合部打硬仗一樣，這便有了今天的萬科！
有句話說得好，不知道自己從哪兒來，就不知道自己要到哪兒去！萬科從哪兒來的？萬科最早的產品是四季花城與城市花園,這一產品位于郊區，定位于城市白領，萬科這么做是不得已而為之，拿不到城中心的地，又不愿犧牲自己的價值主張，只好選擇郊區。同樣，中國最早的城市白領，沒錢去買中心區的住宅，但又渴望擁有自己獨立的空間，于是萬科選擇了白領，白領也選擇了萬科，這便是戰略。
一旦萬科的職業經理人懂得了這種戰略的源泉，未來要到哪兒去就不難回答了，或者說，參照萬科的這種選擇，中國絕大多數房地產企業如何對待目前的宏觀調控，也就簡單了。
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