透過寶鋼人才開發院主樓的明窗望去，假山上那四個鮮紅的篆字“上善若水”映入眼簾。正如《老子》中提到，最高境界的善行就像水的秉性一樣，寶鋼人才開發院以此為銘，和寶鋼全體人力資源工作者一起努力追求這樣的境界——

　　讓來自不同產業、不同地區、不同層次的寶鋼10萬員工都發自內心地說：“我喜歡這個環境。在這里，我愿意而且能夠發揮我的作用，我知道自己應該做什么，我的目標很明確，我對未來充滿信心”。

　　從戰略定位開始企業大學建設

　　“作為專職的企業大學，明確的戰略定位是寶鋼人才開發院取得建設成果的首要條件。”秦長燈介紹說。

　　“辦世界一流企業，創世界一流水平”，這是1995年江澤民總書記對寶鋼提出的要求�；�于這樣的期許，寶鋼在梳理企業文化時就明確了爭創世界一流的目標和使命。集團公司到各個產業單元、職能單元，寶鋼的“對標”意識都非常強烈。

　　秦長燈進一步解釋道，“對標”的涵義主要體現在兩個方面：一是知己知彼，看國際一流的水平是什么，公司自身的現狀如何；二是衡量公司能達到的最理想程度與最佳狀態。

　　“無論是上項目還是生產產品，我們總要比照世界領先水平，找出差距。另一方面，我們骨子里都有一種不服輸的干勁，這是寶鋼‘執行力’文化的體現，也是基于徐樂江董事長所說的‘PDCA（Plan計劃，Do實施，Check檢查，Action行動）＋認真’的長效工作機制。”

　　2007年8月，寶鋼提出新一輪發展戰略，并將“教育培訓中心”更名為“人才開發院”。

　　“我們深刻體會到，企業大學建設可以讓培訓部門從最初的實施部門，逐步成長為傳播商業思想、孕育管理變革、傳承企業文化、促進組織學習的戰略驅動部門。”秦長燈說，換個角度看，“每年的培訓計劃安排，特別是涉及領導力、管理人員的培訓，選擇什么樣的主題是關鍵之舉。”比如寶鋼董事長、黨委書記、總經理等最高層參加的培訓活動，近兩期主題“駕馭復雜環境”、“公司品牌經營”，都是緊扣公司戰略實施的重點。

　　寶鋼人才開發院的五大特色

　　說到人才開發策略的核心，秦長燈表示，與國內外的企業大學相比，寶鋼人才開發院有五大特色做法。

　　第一，高層的參與為人才開發注入了強勁動力。這體現在寶鋼高層一直倡導的“兩個為榮”：學員以到領導力發展中心接受培訓為榮，各級管理者以到人才開發院授課為榮。比如，公司總經理在講課時就常說“我來給人才開發院做個廣告”。這種氛圍的營造是企業大學建設的關鍵要素之一。

　　第二，“三位一體”構建學習鏈的有效延伸。寶鋼人才開發院下設管理、技術、技能、網絡等9個培訓部門和1個管理研究所。黨校則同時作為集團黨委的直屬部門，這提供了有力的組織保證�；�于“三個基地”的定位，即員工教育培訓基地、公司管理研究基地、員工創新活動基地，“我們把管理研究、員工創新活動視為學習鏈的有效延伸。”秦長燈說，“作為前向延伸，我們設立管理研究所，專職研究人員以離線的方式參與公司管理問題的診斷，將研究成果用于培訓，從而建立管理研究、管理診斷、管理培訓‘三位一體’的管理模式。每期管理人員任職資格培訓還設有一個管理實踐模塊，安排管理審計、診斷、總結等環節。”

　　對于后向延伸，人才開發院將“創新”作為企業大學的核心功能之一，圍繞咨詢與指導、實驗與研究、共享與交流、競賽與比武、轉化與推介等五大功能，有計劃地組織論壇、成果發布、沙龍、專題研究班等多種形式的創新活動，建立了創新工作室，組建創新活動志愿者隊伍，打造“員工創新活動日”，從而搭建員工創新平臺，激發員工創新潛能。

　　第三，更加聚焦領導力，實現企業成功基因傳承與管理變革的交融。寶鋼的領導力研究由副董事長、黨委書記劉國勝主持，從2005年至今經歷了各個不同的發展階段：從提出開發領導力課程設想、成立編審委員會和編寫領導小組、構建領導力核心要素模型，到撰寫“寶鋼領導力研究報告”、開發領導力系列課程并開展培訓、正式公開出版教材等。

　　“除了已出版的《寶鋼領導力》，2011年4月，寶鋼（常熟）領導力發展中心（寶鋼尚湖村）的揭牌，也是聚焦領導力發展的集中體現。”秦長燈闡述道，“它的定位是寶鋼領導力培訓的基地、發展研究的智谷、戰略伙伴合作創新的平臺。截至6月底，寶鋼尚湖村組織實施的決策人研修、股份經營者研修、管理人員任職資格培訓等已達35項，近2000人參加。”

　　第四，離線培訓與實戰演練結合，提升培訓的針對性和有效性。“在員工成長過程中，我們重點開發了系列關鍵項目。”秦長燈說。比如，新進大學生入司培訓及其后16個月的e-Learning網絡培訓：“青蘋果計劃”，即從工作滿3年的員工中，按5%的比例選拔一批高潛質的優秀青年后備人才，納入集團公司基礎人才庫，再實施為期2年的集團公司與基層單位共同培養計劃；針對管理人員、技術人員的雙通道人才培養項目，包括針對管理路線的任職資格培訓、實戰演練、決策人研修等，針對技術路線的專業人伙伴計劃、TOP10研修、首席師研修、“金蘋果研修”等。

　　第五，將人才測評技術與人才開發體系結合，打造人才加速成長的夢工廠。人才測評中心的設立主要從模型構建、隊伍培養、硬件建設三個方面展開。建立了基于《寶鋼領導力研究報告》的寶鋼管理人員勝任力詞典庫和勝任力模型，組建了40人的內部測評專家隊伍，并完成了測評的軟硬件環境建設。先后開展了近3000人次的能力認知和招聘選拔測評。

　　“從這五大特色可以看出，企業大學的建設只有緊緊圍繞集團發展戰略，把握年度經營管理工作重點，選準主題，才能實現業務驅動、戰略驅動。”秦長燈說。

　　人的工作永遠是第一位的

　　“好的人才開發理念與制度保證也是企業大學建設的重要基礎。”秦長燈指出，“在企業經營管理活動中，人的工作永遠是第一位的。寶鋼集團總經理何文波就有過這樣一段論述：“管理者只有兩件事，一是照顧好你的客戶，二是照顧好你的員工，與此不相關的事情都是無關緊要的。”

　　“從1987年進入寶鋼算起，我在技術管理和研發部門的工齡比在人力資源部門的時間要長。最大的感觸是：多崗位、跨部門的工作實踐是非常有益的。”他繼續回憶道，“不過，寶鋼也有個理念，就是對于工程技術人員，鼓勵他們在自己擅長的領域中沿著專業路線成長，成為資深的技術技能專家。”不僅如此，寶鋼還有個說法：培養“少將團長”。“它的意思是，無論你是作業長，還是分廠廠長，或者是制造單元廠長，不能認為自己干了三五年了就應該晉升了。未必。”秦長燈說，“在薪酬與晉升模式設計的過程中，寶鋼同樣支持‘少將團長’這種理念。以作業長為例，若你能把該崗位的經驗持續積累并傳承下去，你的待遇將隨你的工齡和經驗積累程度的增加而獲得增漲。”

　　“培訓就是獎賞，調動就是升遷”，這是寶鋼高層倡導的另一大理念。寶鋼員工的學習更多的是在工作中進行，工作的輪換、豐富的經歷是對人才發展的支持。為實現公司和員工的共贏，寶鋼還有“先培訓，后上崗”的制度保證，明確提出“公司出臺每項管理變革前，一個必不可少的步驟就是培訓”。為此，每年有1400人左右參加管理人員任職資格培訓。

　　“公司還提倡：管理者就是培訓者。”秦長燈表示。寶鋼強調，管理者在人才開發方面的三大任務就是發現、指導、提供：發現下屬的能力、潛質、特長和不足，并確定發展方向；指導下屬揚長避短；為下屬提供發展機會和積累經驗的機會。

　　管理者需常問三個問題

　　寶鋼集團總經理何文波曾要求，每一位管理者都需要經常問自己三個問題：我發現了什么？我改變了什么？我輸出了什么？為此，寶鋼人才開發院在踐行上述人才理念，打造自主特色的一流企業大學的同時，也在持續推進新的工作。

　　全力推進學習系統的建設，便是重點工作之一。“當今的培訓與學習，肯定是混合式的。”秦長燈指出，“為緩解工學矛盾，降低培訓成本，我們不斷加大網絡培訓的力度。”目前，寶鋼約37%的培訓項目部分或全部采用網絡培訓的方式進行，但這種模式相對單一，而集團公司e-HR系統的培訓模塊、e-Learning系統、人才開發院的培訓管理系統等尚未一體化，學習資源管理與集團信息共享平臺、股份技術共享平臺兩大知識管理平臺的接口有待完善，整合以形成面向員工、口徑完整、資源共享的學習系統，是服務員工發展需求的重要舉措。

　　“只要是有自主特色的創新項目，我們就會堅持。人才開發院是對外交流的平臺和窗口，在拜讀和學習國內外優秀企業的人才發展實踐的時候，是自己收獲最大的時候。但一定得要學會本企化，照抄是行不通的。”秦長燈說。

　　“當然，在工作推進過程中，我們也有一些挑戰。”他坦然道。比如，針對高端的培訓對象，師資的選擇就必須是高端的，主題選擇是前沿的，課程是精品的；專職老師授課能力是否能被認可，怎樣突出其在企業大學建設中的作用等。

　　對于國外企業大學的發展趨勢，秦長燈還表示，雖然這不能一言以概之，但職業化、規范化、專業化，更加注重領導力，注重跨界學習和創新，是企業大學建設的最新動向。同時，企業大學組織架構設計，需根據企業自身治理結構和模式的變化而調整。這樣才有助于企業大學最終走向成功，使企業成為學習型組織的典范。

    （作者 顧邦友）