某些大型設計機構的方案能力總是上不去，價值導向與激勵機制的設計本身就沖施工圖設計階段去的……

    績效管理適于穩定性工作評估，不適于創新工作。設計公司，生產型公司的穩定性高于產品型，施工圖設計的穩定性高于方案，產品成熟期的穩定性高于開發、推廣期，二線部門的穩定性高于一線。

    不可指望用追求穩定性的績效管理去評估所有工作，特別是不能傷害不到5%的自我驅動的有激情員工，他們帶領大家前行。

    比如追求過度的量化、凡事要有嚴謹的推理、欣賞穩定性的文化等。要給有激情的員工更多的自主空間，允許他們從事創新性工作，允許失敗，以解決難題的能力定薪而不是穩定的業績。當然前提是識別出哪些人是真正有激情的。

    就是對基于審美或創意等無法量化的創造性勞動,不用過于量化的績效去做產值分配,但設計作為解決問題的藝術,雖很難量化,但也通常包產到戶,于是問題是——創造性勞動與解決問題的技術性勞動之間有大量重疊,稱為創造性地解決問題,導致量化與否實難選擇,最后還是只能根據企業導向和戰略來靈活調整。（ADU陳陽 陽觀道）